Kasus 10-3: Galvor Company

NAMA                        : Wamro atun

NIM                            : 43215120287

DOSEN                      : Suharmadi, Drs. Ak. M.Si.

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

Pertanyaan Kasus 10-3: Galvor Company

1.      Apa kesimpulan akhir dari tingkat Efektifitas perencanaan Sistem dari Universal Electri yang diterpakan pada Perusahaan Galvor ?

2.      Identifikasi, sebanyak mungkin, semua sistem manajemen baru dan teknik yang diterapkan UE terhadap Galvor. Khususnya, temukan langkah-langkah yang dilakukan Galvor dalam mempersiapkan rencana jangka panjang dan rencana tahunan.

3.      Apa pendapatmu dari keefektifan hubungan kerja antara Hennessy dan eksekutif UE di Geneva? Apa yang kamu simpulkan dari teleks mengenai otonomi Hennessy sebagai pimpinan manajemen?

4.      Lihatlah dari sudut pandang Galvor. Andaikanlah Galvor sebagai perusahaan independen dan kamu menjadi konsultan perusahaan tersebut, bagaimanakah kamu akan merekomendasikan rencana manajemen dan pengendalian perusahaan tersebut yang berbeda dari perusahaan – perusahaan yang telah dipengaruhi oleh UE?

5.      Dan juga lihatlah dari sistem yang ada pada sudut pandang UE. Bagaimanakah penilian anda pengaruh sistem UE dalam praktek perencanaan dan pengendalian di Galvor (sebagai anak perusahaan) dibandingkan dengan yang dilakukan oleh Galvors sebagai perusahaan independen ?

6.      Laporan apa saja yang menjadi dasar atau andalan perusahaan-perusahaan besar untuk mengetahui sistem pelaporan keuangan dan pengendalian comprehensive telah mencapai target strategiknya ?

7.       Perubahan semacam apakah, apabila memang ada, yang harus dilakukan didalam sistem perencanaan UE? Bagaimanakah dengan sistem manajemennya, apakah perlu perubahan pula? Dan apabila diperlukan peningkatan didalam proses manajemen, bagaimanakah kamu akan merubahnya?

Jawaban Pertanyaan Kasus

1.             Dalam menerapkan sistem yang berlaku di United Electrics pada perusahaan Galvor ada beberapa permasalahan yang harus di selesaikan terlebih dahulu antara lain :

a.         Pegawai yang tidak terlatih dan professional

Sistem baru yang diminta oleh United Electrics membutuhkan pengetahuan yang baru mengenai beberapa hal. Hal ini mengingat United electrics meminta pelaporan yang cukup banyak (laporan laba bersih, laparan laba rugi, Neraca, Laporan Perubahan dalam laba ditahan dll) dalam periode satu bulan selian itu ada 12 laporan lainnya yang jarang diminta baik kuartalan semeteran atau tahunan. Sementara selama ini Galvor Company hanya menyiapkan neraca dan laporan laba rugi setahun sekali.  Akuntansi biaya, penilaian persediaan, pengendalian piuatang konsumen, penyusunan anggaran dsb tidak ada. Hal ini membutuhkan penyesuaian dan karyawan yang mempunyai skilled yang baik mengenai akuntansi dan pelaporan.

b.      Keterbatasan waktu dan uang

Dikarenakan laporan keuangan hanya menyiapkan neraca dan laporan laba rugi setahun maka banyak data yang dibutuhkan untuk mengaplikasikan sistem yang ada, oleh karena waktu banyak terbuang untuk mencari data mengenai laporan-laporan terbaru. 80% dari waktu penuh mereka bekerja 55-60 jam seminggu digunakan untuk memenuhi laporan-laporan yang baru.

Implementasi dari sistem pengendalian Biaya dan Produksi Universal secara lengkap dalam suatu perusahaan dimana hal-hal tersebut tidak ada sebelumnya adalah tugas yang sangat berat, yang melibatkan 8.000 standar waktu mesin dan 3.000 standar perakitan serta membuat untuk 15.000 jenis komponen.

c.       Sebenarnya tidak ada sistem

Pada tahun 1971 tersebut Latour merasa jika ia memiliki Galvor secara penuh maka ia dapat mengaturnya dengan bebas. Sebagai pemilik/presiden, Latour selama bertahun-tahun terus terlibat dalam setiap rincian dari operasi perusahaan, termasuk menandatangani semua cek perusahaan.

d.      80% waktunya digunakan untuk pelaporan

Implementasi dari sistem pengendalian Biaya dan Produksi Universal secara lengkap dalam suatu perusahaan dimana hal-hal tersebut tidak ada sebelumnya adalah tugas yang sangat berat, yang melibatkan 8.000 standar waktu mesin dan 3.000 standar perakitan serta membuat untuk 15.000 jenis komponen.

e.       Masalah Bahasa

Pada saat di wawancara tahun 1997, Barsac mneyatakan  Kami tidak memiliki orang-orang yang memahami sistem pelaporan dan tujuannya. Laporan-laporan ini semua dalam bahasa inggris dan hanya sedikit orang saya yang berbicara bahasa Inggris

f.       Perbedaan Sistem Akuntansi

Demikian pula, metode akuntansi Amerika berbeda dengan prosedur-prsedur yang biasa digunakan di Prancis. Masalah lain yang tidak terlalu serius berkaitan dengan kebutuhan untuk mengonversi semua catatan internal kami, yang menggunakan franc, menjadi dolar ketika melapor ke Universal

2.             Sistem Manajemen baru yang diterapkan UE terhadap Galvor Company antara lain  :

a.       Merubah dari system struktur yang sederhan ke system struktur yang sentralisasi.

Seperti diketahui, pada awalnya Galvor adalah sebuah perusahaan keluarga dimana pendirinya mempunyai kekuasaan yang sangat besar dan mengurus semuanya. Awalnya sistem yang digunakan adalah sistem sederhana dimana Mr. latour mengurus semuanya, dengan adanya akuisisi, maka sistem yang berlaku adalah sistem pusat yaitu United Electrics.

b.      Planning & Controlling System

Galvor diwajibkan membuat perencanaan secara periodic, yang nanti dilaporkan ke manajemen pusat di Swiss. Berbagai jenis laporan harus disampaikan ke Pusan kemudian di Analisa yang akan dilakukan berdasarkan analisa variance dimana membandingkan perencaan dengan aktulannya.

c.       Galvor harus berubah sesuai dengan Perusahaan Induknya

Manajemen, pelaporan dan kegiatan Galvor, di berikan oleh perusahaan Induknya yaitu United electrics. Maka Galvor harus beradaptasi dan emngikuti semua kebijakan perusahaan induknya.

d.      Tenaga Ahli untuk anak perusahaan yang baru.

Dikarenakan Galvor merupakan anak perusahaan yang baru dari United Electrics maka United Electric mengirimkan manajemer ahlinya yaitu Mr. Barsac untuk memperbaiki kondisi Galvor pasca akuisisi.

e.       Keseragaman laporan dan sistem pengendalian

Sistem laporan dan sistem pengendalian yang harus mengikuti kebijakan perusahaan United Electrics.

Langkah-langkah yang dilakukan oleh UE untuk Galvor :

1.      Pada bulan Januari Kantor Pusat Jenewa menetapkan tujuan untuk 2 tahun ke depan.

Setiap bulan Januari, kantor pusat Universal di Jenewa menetapkan tujuan tentatif untuk dua tahun berikutnya bagi setiap unit operasi Eropanya. Ini merupakan “gambaran pertama” – suatu usaha untuk menyediakan pernyataan yang luas dari tujuan-tujuan yang akan memungkinkan tiap unit operasi untuk mengmbangkan rincian Rencana Bisnis mereka.

2.      Tujuan tentative di negosiasikan

Dari bulan Januari sampai April, tujuan-tujuan tentatif ini dinegosiasikan antara kantor pusat di Jenewa dengan manajemen operasi. Pertemuan formal diadakan Jenewa untuk menyelesaikan perbedaan antara manjer operasi dan manajer lini produk atau karyawan kantor pusat lainnya.

Negosiasi juga terjadi pada waktu yang sama untuk produk yang akan dihentikan. Hennessy menjelaskan proses ini sebagai “latihan canggih yang meliputi analisis yang hati-hati atas dampak terhadap biaya overhead dari penghentian satu produk serta mengetahui biaya penyimpanan suatu barang dalam persediaan. Ini merupakan analisis yang  baik dan dan suatu metode yang digunakan oleh Universaltal  untuk menekan kami.”

Selama bulan Mei, tujuan yang dinegosiasikan ditinjau ulang dan disetujui oleh kantor pusat Universal Eropa di Jenewa dan kantor pusat korporat ddi Amerika Serikat. Tinjauan-tinjauan final ini terutama fokus pada lima ukuran kunci yang disebut diatas. Pada tahun 19766, tujuan untuk pengeluaran modal dan untuk total jumlah karyawan diawasi secara ketat. tujuan yang disetuji merupakan dasar bagi persiapan Rencana Bisnis.

3.      Bulan Mei – tujuan disetujui

Selama bulan Mei, tujuan yang dinegosiasikan ditinjau ulang dan disetujui oleh kantor pusat Universal Eropa di Jenewa dan kantor pusat korporat ddi Amerika Serikat. Tinjauan-tinjauan final ini terutama fokus pada lima ukuran kunci yang disebut diatas. Pada tahun 1976, tujuan untuk pengeluaran modal dan untuk total jumlah karyawan diawasi secara ketat. tujuan yang disetuji merupakan dasar bagi persiapan Rencana Bisnis

4.      June – July - - - Galvore mempersiapkan Rencana Bisnis

Rencana itu, menjelaskan secara rinci mengenai bagaimanaGalvor berusaha untuk mencapai tujuannya untuk dua tahun kedepan. Rencana itu juga mencangkup suatu prediksi, secara garis besar, untuk tahun ke-5 (misalnya, untuk tahun 1981 dalam kasus di mana rencana disiapkan pada tahun 1976).

5.      Agustus - - Pertemuan di Jenewa untuk meninjau Rencana Bisnis

Pada pertengahan musim panas, Rencana Bisnis lengkap diajukan ke kantor pusat Universal; dan pada awal musim gugur, pertemuan diadakan di Jenewa untuk meninjau kembali Rencana Bisnis dari setiap perusahaan. Setiap rencana harus dijustifikasi dan dipertahankan dalam pertemuan ini, yang dihadiri oleh eksekutif senior baik dari Universal Eropa maupun kantor pusat Amerika oleh manajer umum serta manajer fungsional dari banyak unit operasional. Universal memandang pertemuan-pertemuan ini sebagai elemen penting dalam usahanya yang terus-menerus untuk mendorong manjemen operasi guna membagi pengalaman mereka dalam memecahkan masalah-masalah umum.

6.      September – Persetujuan Rencana Bisnis

Pada bulan September 1976, prediksi tahun 1977 untuk penjualan dan laba bersih dalam Rencana  Bisnis Galvor disetujui; tetapi prediksi tahun akhir untuk total karyawan dan total aktiva dikurangi masing-masingsekitar 9 persen dan 1 persen. Untuk pengeluaran modal Galvor untuk tahun itu dipotong 34 persen, suatu pengurangan merupakan yang terutama disebabkan oleh batasan yang ditetapkan oleh Universal untuk semua unit operasi di seluruh perusahaan tersebut

7.      Oktober -- Permintaan perubahan rencana bisnis

Perubahan kecil antara prediksi hasil kunci keseluruhan dalam Rencana Bisnis dengan yang dicerminkan secara lebih rinci dalam anggaran tidak diperbolehkan. Permintaan untuk perubahan besar harus diserahkan ke Jenewa sebelum pertengahan bulan Oktober

8.      November -- Pembuatan Anggaran untuk tahun berikutnya

Rencana Bisnis yang disetujui menjadi dasar untuk anggaran tahun berikutnya,  yang harus diserahkan ke Jenewa pada pertengahan November. Desain umum dari anggaran menyerupai desain Rencana Bisnis, kecuali bahwa berbagai variasi jumalah dolar, yang disajikan dalam Rencana Bisnis secara tahunan, dirinci menjadi per bulan

3.                  Hubungan kerja antara Hennessy dengan Poulet dari pihak eksekutif UE dilakukan dengan saling mengirim telex.

-       Komunikasi dilakukan sebagai wujud hubungan kerja antara atasa bawahan. Dimana kantor pusat meminta laporan kepada pihak Galvor kemudian Galvor memberikan laporan kepada kantor pusat. Kantor pusat menganalisanya kemudian menetapkan kebijakan.

-       Kantor pusat memberikan otonomi yang terbatas kepada Galvor.

Ini dilihat dari beberapa hal yang dilaporkan kemudian diberikan langkah solusi dimana kondisi tersebut pihak Galvor harus mencapainya.

4.                  Jika Galvor diberikan kesempatan menjadi perusahaan independent maka saya akan menyarankan :

1.      Sistem harus simple

Hal ini berkaitan dengan kondisi perusahaan. Dapat dilihat dari penjualan dimana Boudry, kontroler dari Universal Eropa, mengakui bahwa biaya dari sistem perencanaan dan pelaporan tersebut adalag tinggi, khususnya untuk unit-unit yang lebih kecil. Sistem ini dirancang untuk perusahaan besar. Bodri berfikir bahwa volume penjualan tahunan minimum untuk unit individual guna mendukung sistem tersebut adalah sekirat 15 juta; tetapi, kami lebih menyukai paling sedikit $30 juta. Dengan standar ini, Galvor tidak termasuk di dalamnya. Kami tidak mengetahui jika biaya dari sistem ini memebani dalam hal bahwa sistem tersebut memerlukan informasi yang tidak sepadan dengan biayanya.

2.      Informal

Dikarenakan volume perusahaan yangmasih kecil, maka komunikasi antara para manajer dapat dilakukan secara informal. Komunikasi ini bertujuan untuk mengatasi permasalahan-permasalahan yang timbul dalam kegiatan perusahaan.

3.      Desentralisasi

Perusahaan dapat membuat responsibility centre dimana dalam responsibility centre ini ada manajer yang bertanggung jawab. Sehingga tidak setiap maslaah muncul dalam rapat dan penyelesaian permasalahan dapat dilakukan dengan cepat.

4.      Staff perencanaan yang lebih sedikit

Dalam struktur organisasi controller terdapat 41 pegawai dibawha controller. Hal ini terlalu banyak. Perlu adanya pengurangan pegawai di bawah controller.

5.      Pelaporan Dilakukan 4 bulan sekali

Pelaporan yang sekarang adalah satu bulan sekali. Hal ini sangat tiak efektif dimana lebih dari 80% jam pegawai digunakan untuk mengerjakan laporan.

6.      Training dalam 2 bahasa

Bahasa adalah hal yang sangat penting. Untuk menyesuaikan dengan perkembangan jabatan maka para pegawai harus mengerti minimal 2 bahasa yaitu perancis dan inggris.

5.                  Perbedaan sistem perencanaan dan pengendalian Galvor dan UE.

Galvor	United Electrics
·         Tidak ada laporan keuangan operasional selama 2 tahun. Laporan keuangna hanya rugi laba dan neraca dan tidak ada sistem pelapoiran	·         Sistem Pelaporan setiap bulan
·         Kerahasian Laporan keuangan terus dipertahankan	·         Setiap keputusan diambil oleh Manajemen Puncak
·         Data Keuangan – hanya Neraca dan Rugi Laba yang dilaporkan setahun sekali	·         Laporan setiap bulan yaitu : -          Laporan laba bersih -          Rugi Laba -          Neraca -          Perubahan laba ditahan -          Laporan Arus Kas -          dll
·         Tidak perencanaan dan Pengendalian	·         Sistem Perencanaan dan pengendalian yang ketat

6.             Laporan yang harus menjadi dasar adalah :

-       Sistem Pelaporan keuangan harus menjadi dasar dalam setiap keputusan

Laporan keuangan menjadi ukuran yang objektif dalam menentukan langkah strategi bagi perusahaan untuk mencapai targetnya.

-       Mengerjakan Laporan kwartalan

Laporan bulanan adalah hal yang baik bagi perusahaan. Akan tetapi waktunya terlalu cepat sehingga para manajer hanya berkonstrasi pada laporan. Oleh karena itu laporan secara kwartalan menjadi dasar anak perusahaan untuk melaporkan aktivitasnya ke pusat.

7.                  Perubahan yang harus dilakukan adalah sebagai berikut :

-       Dengan keharusan membuat laporan sebanyak lebih dari 10 laporan, maka seharusnya Perusahaan induk memberikan kemudahan, misalnya kelonggaran waktu atau pengurangan jenis laporan\

-       Peramalan bisnis harus dilakukan untuk waktu yang lebih lama.

Dalam hal perusahaan yang baru dengan adaptasi sistem yang baru, maka peramalan bisnis dilakukannya menyesuaikan dengan adaptasi sistem yang baru. Jika tidak maka hal ini bisa mempengaruhi perusahaan baik secara anggaran maupun target.